Rozmowa Grażyny Bojarskiej- Dreher z dr Jolantą Sobierańską-Grenda, menedżerką w sektorze ochrony zdrowia, pełniącą funkcję prezeski zarządu Szpitali Pomorskich, laureatką nagrody „Kobieta Rynku Zdrowia 2025”
Jolanta Sobierańska-Grenda jest radcą prawnym, absolwentką Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Gdańskiego, ukończyła studia MBA dla Kadry Medycznej w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. W latach 2011-2017 była dyrektorem Departamentu Zdrowia Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego, od 2017 r. pełni funkcję Prezesa Zarządu „Szpitali Pomorskich”. Z urodzenia i wyboru – malborczanka, mieszka w Starym Polu. W marcu 2025 roku została uhonorowana tytułem “Kobieta Rynku Zdrowia 2025” podczas X Kongresu Wyzwań Zdrowotnych w Katowicach. Nagroda ta przyznawana jest kobietom, które w wyjątkowy sposób przyczyniają się do postępu medycyny.
Za jakie osiągnięcia przyznano Pani to wyróżnienie i co ono oznacza dla Pani osobiście?
Otrzymanie wyróżnienia „Kobieta Rynku Zdrowia 2025” jest dla mnie ogromnym zaszczytem i potwierdzeniem, że moje działania podejmowane na rzecz rozwoju ochrony zdrowia na Pomorzu zostały dostrzeżone i docenione. To wyróżnienie motywuje mnie do dalszej pracy na rzecz poprawy jakości usług medycznych, teraz głównie w zarządzanej przeze mnie spółce „Szpitale Pomorskie” oraz wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań w obszarze ochrony zdrowia. Jednak to co najważniejsze to dedykuję tę nagrodę wszystkim kobietom pracującym w „Szpitalach Pomorskich”, w których Panie odgrywają niezmiernie ważną rolę, bo jak powtarzam często „Szpitale Pomorskie” są kobietą…
Kieruje Pani spółką posiadającą cztery szpitale w regionie. Jak wygląda codzienne zarządzanie tak rozbudowaną jednostką? Jakie są największe wyzwania w Pani pracy na stanowisku zarządczym?
Zarządzanie spółką, w której pracuje ponad 3600 osób, w skład której wchodzą trzy duże szpitale w Gdyni i w Wejherowie oraz Centrum Medyczne Smoluchowskiego w Gdańsku, to ogromna odpowiedzialność i wyzwanie organizacyjne – ale też fascynująca praca, która daje realny wpływ na funkcjonowanie ochrony zdrowia.
Każdy dzień zaczynam od przeglądu najważniejszych informacji operacyjnych – choćby raportów z poszczególnych placówek dotyczących stanów kadrowych, sytuacji na SOR-ach, innych bieżących tematów. Z doświadczenia wiem, że musimy działać sprawnie i szybko reagować na wszelkie nieprzewidziane sytuacje – od awarii technicznych po nagłe braki personelu.
Kluczowa jest tu współpraca z dyrektorami, odpowiedzialnymi za różne obszary: HR, finanse, sprzedaż czy sprawy administracyjno-techniczne. Każdy z poszczególnych szpitali ma swoją specyfikę, inne potrzeby i wyzwania. Dlatego staram się utrzymywać stały kontakt, zarówno w formie regularnych spotkań, jak i bieżącej komunikacji. Razem ustalamy priorytety, wdrażamy nowe rozwiązania, analizujemy wskaźniki jakości i efektywności.
Dużą część mojej pracy zajmują też kwestie strategiczne – planowanie inwestycji, pozyskiwanie funduszy, współpraca z samorządami, jak choćby z naszym właścicielem, czyli samorządem województwa pomorskiego i instytucjami centralnymi, a także rozwój kadry i budowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach: odpowiedzialności, empatii i ciągłego doskonalenia. Nie da się ukryć – to wymagająca rola, ale zarazem niezwykle satysfakcjonująca. Bo każdy dzień, każda decyzja, może przełożyć się na lepszy dostęp do leczenia czy większe bezpieczeństwo pacjentów.
Branża medyczna jest sfeminizowana, a mimo to kobiety stanowią mniejszość na najwyższych stanowiskach. Jak w takich realiach zostać liderką w ochronie zdrowia?
Tak, branża medyczna jest w dużej mierze sfeminizowana – zwłaszcza jeśli spojrzymy na liczbę kobiet w zawodach takich jak pielęgniarki, położne, a także lekarki, szczególnie młodsze pokolenie. Jednak paradoksalnie, im wyżej w strukturach – im bliżej kierowniczych stanowisk, zarządów, rad nadzorczych – tym ich obecność staje się rzadsza. Kobiety wciąż stanowią mniejszość w gronie dyrektorów szpitali, menedżerów ochrony zdrowia czy konsultantów krajowych, choć wśród moich najbliższych współpracowników większość stanowią panie. Wynika to z wielu czynników: kulturowych barier, utrwalonych stereotypów dotyczących przywództwa, ale też złożonych wyzwań, jakie wiążą się z łączeniem życia zawodowego z prywatnym – zwłaszcza w tak wymagającym sektorze, jakim jest ochrona zdrowia. A jak zostać liderką w tych realiach? Przede wszystkim – nie bać się odpowiedzialności. Warto rozwijać się nie tylko w swoim zawodzie, ale też w obszarze zarządzania, prawa czy ekonomii. Warto otaczać się mądrymi ludźmi, mieć odwagę zadawać pytania, wyciągać wnioski z trudnych sytuacji – i nie rezygnować, gdy pojawiają się przeszkody. Kluczowe jest też wsparcie – mentorzy, sieci kontaktów, inspirujące kobiety, które już przeszły tę drogę.
Liderka w ochronie zdrowia to osoba, która potrafi łączyć kompetencje twarde z empatią, zarządzanie z misją. I choć droga do tego miejsca bywa długa i wymagająca, jest też pełna sensu – bo to praca, która realnie wpływa na ludzkie życie.
Jakie osobiste doświadczenia ma Pani jako kobieta na kierowniczym stanowisku w tej branży?
Jako Prezes Zarządu często balansuję na wielu płaszczyznach – nie tylko między strategiami i wynikami, ale też między rolami: liderki, matki czy już od kilku lat babci. Te doświadczenia uczą pokory, uważności i elastyczności.
Znam z życia codziennego, czym jest troska o bliskich w chorobie, niepokój towarzyszący wizytom w szpitalu, czy zmęczenie, które zna każdy, kto kiedykolwiek opiekował się drugim człowiekiem. Te przeżycia sprawiają, że patrzę na system ochrony zdrowia nie tylko przez pryzmat procedur i budżetów, ale przede wszystkim przez pryzmat pacjenta i jego rodziny.
Zderzałam się też nieraz z sytuacjami, w których musiałam udowadniać swoją wartość bardziej niż moi koledzy – tylko dlatego, że jestem kobietą. Ale zamiast mnie to zniechęcać, tylko mnie to wzmocniło. Nauczyłam się mówić własnym głosem, podejmować decyzje w zgodzie ze sobą i nie bać się odpowiedzialności.
Wierzę, że kobiece przywództwo w ochronie zdrowia jest ogromną wartością – bo potrafi łączyć racjonalność z empatią, konsekwencję z dialogiem, a strategię z sercem. A osobiste doświadczenia? To one dają mi siłę i sens w codziennej pracy.
Jak ocenia Pani zmiany, które zaszły w polskim systemie opieki zdrowotnej na przestrzeni ostatnich lat? Czy z perspektywy Pani doświadczeń funkcjonowanie służby zdrowia jest dziś lepsze, czy może trudniejsze niż kilkanaście lat temu?
Ocena tych zmian wymaga uwzględnienia wielu czynników – od zmian w strukturze organizacyjnej, przez innowacje technologiczne, po zmieniające się potrzeby zdrowotne społeczeństwa. Choć wiele obszarów systemu zdrowia uległo poprawie, to nadal istnieją wyzwania, które wskazują na trudności w jego funkcjonowaniu. Aby odpowiedzieć na pytanie, czy system opieki zdrowotnej w Polsce jest dziś lepszy, czy trudniejszy niż kilkanaście lat temu, warto rozważyć zarówno pozytywne zmiany, jak i nadal istniejące problemy. Z pewnością w przeciągu ostatnich lat nastąpiła znacząca poprawa w zakresie infrastruktury placówek medycznych, wiele obszarów szpitalnych przeszło modernizację, poprawiła się jakość opieki szpitalnej, zainwestowano w nowoczesny sprzęt medyczny oraz systemy informatyczne. To też postęp medycyny i wdrażanie nowych terapii, leków oraz technologii medycznych znacząco podniosły jakość opieki zdrowotnej. Dostęp do tych nowoczesnych metod leczenia wciąż się poprawia, choć wciąż istnieją ograniczenia wynikające z systemu kontraktowania usług przez płatnika. To, czym się możemy pochwalić na Pomorzu, to przekształcenie szpitali marszałkowskich w spółki prawa handlowego, które doskonale odnalazły się na rynku medycznym. Cieszą też kampanie informacyjne dotyczące zdrowia, które w wielu przypadkach przyczyniły się do wyższej świadomości społecznej w zakresie zdrowego stylu życia czy wczesnego wykrywania chorób. Choć wciąż pozostaje wiele do zrobienia w tym zakresie. Z drugiej strony wciąż obserwujemy niedofinansowanie pewnych świadczeń medycznych i przeciążenie systemu, które na co dzień widoczne są choćby w Szpitalnych Oddziałach Ratunkowych.
W ostatnich latach znacząco wzrosły wynagrodzenia lekarzy i pielęgniarek. Czy Pani zdaniem przełożyło się to na poprawę sytuacji kadrowej w szpitalach? Czy to prawda, że personel medyczny wraca do Polski?
Wzrost wynagrodzeń nie spowodował, że sytuacja kadrowa w szpitalach uległa radykalnej poprawie, zwłaszcza w kontekście rosnącego zapotrzebowania na usługi medyczne oraz starzejącego się społeczeństwa. Mimo wyższych wynagrodzeń, nadal nie ma na rynku wystarczającej liczby wykwalifikowanych pielęgniarek, których średnia wieku przekracza obecnie 50 lat.
Jeśli chodzi o powroty personelu medycznego do Polski, odpowiedź na to pytanie jest złożona, bo choć wzrost wynagrodzeń może stanowić motywację do powrotu do Polski, obserwując powroty z takich krajów jak: Wielka Brytania, Irlandia, Niemcy czy Norwegia, to nadal istotnym czynnikiem pozostają warunki pracy i ogólny poziom zadowolenia z życia zawodowego.
Powroty personelu medycznego do Polski mają miejsce głównie w przypadku osób, które wyjechały na kilka lat, a teraz – po osiągnięciu większego doświadczenia i ustabilizowaniu swojej sytuacji zawodowej – decydują się wrócić do kraju, szczególnie jeśli oferowane wynagrodzenie i warunki pracy stały się atrakcyjniejsze.
Publiczny szpital z definicji nie jest nastawiony na zysk, w przeciwieństwie do firm komercyjnych. Jak wpływa to na Pani codzienne decyzje menedżerskie i funkcjonowanie placówki? Albo zapytam inaczej – jak udaje się latać dziury, żeby wciąż przyjmować pacjentów?
Od samego początku „Szpitale Pomorskie” zaczęły efektywnie zarządzać swoimi zasobami, tak by móc skutecznie planować budżet, monitorować wydatki czy optymalizować procesy operacyjne, co pozwoliło w niektórych aspektach na obniżenie kosztów działalności i zwiększenie wydajności. Od samego początku korzystamy z różnych źródeł finansowania, w tym dotacji unijnych, programów rządowych oraz wsparcia samorządowego, co także znacząco wzmocniło naszą sytuację finansową. Bez środków właściciela czy unijnych, nie udałoby się zbudować nowoczesnej części Szpitala św. Wincentego a Paulo w Gdyni, gdzie funkcjonuje nowoczesny Blok Operacyjny, Oddział Intensywnej Terapii czy Szpitalny Oddział Ratunkowy. Podobnie w Wejherowie – dwa lata temu uruchomiliśmy Kaszubskie Centrum Chorób Serca i Naczyń, które jest naszą dumą. To tam mieści się nowoczesny Blok Operacyjny z 7 salami, Oddziały Kardiologii i Kardiochirurgii. Tak dużej inwestycji w tym szpitalu nie było od czasów otwarcia placówki w latach 80-tych XX wieku. W ciągu 26 miesięcy powstał obiekt na miarę XXI wieku o łącznej powierzchni blisko 9 tys.m.kw. Wiemy, że nowa infrastruktura to nowa jakość. Naszym celem było, by na terenie województwa pomorskiego, którego mieszkańcy najczęściej korzystają z usług szpitala, obniżył się znacząco odsetek osób obciążonych chorobami cywilizacyjnymi. Ta inwestycja z pewnością ma szansę się do tego przyczynić.
Praca w ochronie zdrowia wiąże się często z ogromną presją. Czy był taki moment w Pani karierze, który szczególnie zapadł w pamięć jako wyzwanie graniczne – np. sytuacja kryzysowa, pandemia, trudna reorganizacja?
Zdecydowanie pandemia covid-19 to był dla „Szpitali Pomorskich” najtrudniejszy czas, bo zmagaliśmy się epidemią, której nikt się nie spodziewał. Musieliśmy przygotować odpowiednie procedury postępowania z pacjentami zakażonymi SARS-CoV-2. Ale aby im sprostać, w szpitalach musiały zajść znaczne zmiany organizacyjne. Ale nie poddaliśmy się. Największy ciężar wzięło na siebie ówczesne Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy w Gdańsku, gdzie w szczytach pandemii przebywało blisko 250 pacjentów dziennie. Można powiedzieć, że dzięki zaangażowaniu wielu osób – personelu medycznego i niemedycznego – udało nam się odpowiednio przeorganizować pracę oddziałów szpitalnych i bez przerwy przyjmować pacjentów. Choroba onkologiczna, udar czy zawał serca nie poczekają – tu wymagane jest pilne leczenie specjalistyczne. Pacjenci byli więc w tym najtrudniejszym czasie pandemii przyjmowani bez przerwy na oddziałach szpitalnych, naszych dwóch SOR-ach w Gdyni i w Wejherowie oraz Izbach Przyjęć oraz poradniach specjalistycznych.
Jakie narzędzia lub podejścia menedżerskie stosuje Pani w pracy? Czy w zarządzaniu placówką medyczną jest miejsce na nowoczesne rozwiązania z biznesu, np. lean management, zarządzanie projektowe czy strategię ESG?
Zarządzanie placówką ochrony zdrowia w XXI wieku wymaga od lidera takiej placówki umiejętności łączenia tradycyjnej wiedzy z nowoczesnymi narzędziami menedżerskimi, które pozwalają na skuteczne i efektywne zarządzanie złożonymi procesami organizacyjnymi. Wdrażanie metod takich jak Lean Management, zarządzanie projektowe, strategia ESG, czy zarządzanie jakością i efektywnością to nie tylko innowacje, ale wręcz konieczność w obliczu rosnących oczekiwań pacjentów, wyzwań finansowych oraz potrzeby poprawy jakości opieki zdrowotnej. Nowoczesne rozwiązania biznesowe w ochronie zdrowia to inwestycja, która przekłada się bezpośrednio na jakość życia pacjentów, ale też poprawę efektywności placówek. „Szpitale Pomorskie” od początku swojej działalności stawiają duży nacisk na wdrażanie nowoczesnych rozwiązań i technologii ekoenergetycznych. Realizując inwestycje nie pozostajemy obojętni na otaczające środowisko. Nowe obiekty w szpitalach w Gdyni i w Wejherowie, które oddaliśmy do użytku w ostatnim czasie to dbałość o efektywność jego użytkowania poprzez m.in. nowoczesne systemy BMS czyli zarządzania systemami automatycznego sterowania funkcjami technicznymi budynków. Taki system pozwala na zminimalizowanie zużycia energii elektrycznej, działania systemów wentylacyjnych czy klimatyzacyjnych, powstanie zielonych dachów czy też termomodernizacje. W naszych szpitalach wykorzystujemy też specjalistyczną aparaturę medyczną, opartą na energooszczędnych rozwiązaniach – m.in. w Centralnych Sterylizatorniach, na salach operacyjnych czy też w pracowniach diagnostycznych. Wartym podkreślenia jest fakt, że zrównoważony rozwój to także ograniczenie wykorzystania dawek promieniowania jonizującego oraz optymalizacja ochrony przed promieniowaniem. Mając takie urządzenia jak nowoczesne angiografy możemy być pewni, że tak jest. Dodatkowym elementem w zakresie wpływu technologii medycznej na zrównoważony rozwój jest strategiczne podejście spółki do robotyki procesów medycznych, dlatego w naszych szpitalach są już dostępne trzy roboty wspomagające procesy operacyjne: Robot da Vinci oraz dwa roboty ortopedyczne: MAKO i ROSA. To duży ukłon w stronę ochrony środowiska, bowiem skraca się czas zabiegów, wykorzystuje się mniej materiałów operacyjnych, a także generuje mniejsze ilości odpadów medycznych. Niezależnie od zastosowania nowoczesnych narzędzi menedżerskich, najważniejszym zasobem w placówkach ochrony zdrowia są ludzie. Zarządzanie talentami, budowanie silnej i zmotywowanej kadry, a także dbanie o dobrą kulturę organizacyjną, w której wartości jak empatia, profesjonalizm i współpraca są kluczowe, to podstawa każdej organizacji medycznej. Wspieranie rozwoju zawodowego personelu medycznego oraz administracyjnego, tworzenie przestrzeni do innowacji i otwartości na zmiany, pozwala na zwiększenie zaangażowania pracowników i poprawę jakości świadczonej opieki.
Jak Pani ocenia młode pokolenie wchodzące do zawodu lekarza czy pielęgniarki? Czy widzi Pani różnicę w podejściu, wartościach, oczekiwaniach w porównaniu z wcześniejszymi latami?
Dla mnie młode pokolenie wkraczające do zawodów medycznych to wyzwanie, ale jednocześnie ogromna fascynacja. Myślę, że mają zdecydowaną przewagę w otwartości na nowe technologie, robotykę, AI. Znają bardzo dobrze języki obce, dzięki czemu transfer wiedzy pomiędzy szpitalami na całym świecie stał się codziennością z korzyścią dla pacjentów i rozwoju personelu. Oczywiście uczymy się siebie nawzajem, staramy się wypracowywać wspólną płaszczyznę komunikacyjną. Powodzenie w pracy w szpitalach jest wynikiem pracy zespołowej. Musimy nauczyć się wspólnej gry i połączyć kompetencje mojego pokolenia z kompetencjami młodszych.
Jakiej zmiany najbardziej potrzebuje dziś polska ochrona zdrowia? Gdyby mogła Pani wpłynąć na jeden kluczowy obszar – legislację, finansowanie, organizację – co powinno się zmienić w pierwszej kolejności?
Oczywiście najchętniej zajęłabym się trzema jednocześnie, ale skoro mam wybrać jeden obszar to stawiam na organizację. Jasny podział odpowiedzialności w sektorze zdrowia, klarowny podział kompetencji, odpolitycznienie sektora, zapanowanie nad chaosem i stworzenie czytelnej mapy zdrowia dla nas wszystkich – to moje marzenia na najbliższy czas.
Czy Pani zdaniem obecny system rejestracji i finansowania świadczeń sprzyja efektywnemu zarządzaniu kolejkami? Jakie działania podejmujecie Państwo w placówkach, aby poprawić płynność obsługi pacjentów?
Z perspektywy osoby zarządzającej wielospecjalistyczną spółką medyczną uważam, że obecny system rejestracji i finansowania świadczeń zdrowotnych nie w pełni sprzyja efektywnemu zarządzaniu dostępnością usług, w tym również kolejkami pacjentów. Ograniczenia wynikające z kontraktowania świadczeń przez NFZ powodują, że nawet w sytuacji, gdy placówka posiada odpowiedni potencjał kadrowy i infrastrukturalny, nie zawsze może zwiększyć liczbę przyjęć. Model finansowania nie odzwierciedla w sposób elastyczny rzeczywistego zapotrzebowania zdrowotnego społeczeństwa, co prowadzi do nierównowagi między potrzebami pacjentów a możliwościami placówek. Nadal obserwujemy brak zintegrowanych, ogólnopolskich rozwiązań cyfrowych, które umożliwiałyby płynne zarządzanie ruchem pacjentów, monitorowanie rzeczywistych czasów oczekiwania czy koordynację opieki pomiędzy poziomami systemu ochrony zdrowia. Staramy się jednak edukować naszych pacjentów poprzez włączanie się do kampanii „Odwołuję. Nie blokuję.”, uświadamiającej jak ważne jest poinformowanie o niemożności pojawienia się na wcześniej umówioną wizytę, z której może przecież skorzystać inna osoba. Informujemy także o rodzaju udzielanych świadczeń na SORach czy w Nocnej i Świątecznej Opiece Chorych. Dla nas zapewnienie pacjentom możliwie szybkiego, sprawnego i bezpiecznego dostępu do świadczeń, każde takie usprawnienie, przyczynia się do skrócenia czasu oczekiwania i poprawy jakości obsługi. My to traktujemy jako realny krok w stronę pacjenta.
Jak wygląda obecnie współpraca z Narodowym Funduszem Zdrowia z punktu widzenia zarządzania szpitalem? Czy kontraktowanie i finansowanie świadczeń daje wystarczającą elastyczność w reagowaniu na bieżące potrzeby zdrowotne mieszkańców?
Współpraca „Szpitali Pomorskich” z NFZ jest kluczowym elementem w zapewnianiu dostępu do wysokiej jakości opieki zdrowotnej dla mieszkańców regionu, czyli naszych pacjentów. Z perspektywy zarządzania placówką medyczną, współpraca ta wiąże się zarówno z wyzwaniami, jak i możliwościami. Pomimo szeregu działań podejmowanych przez NFZ w celu poprawy dostępności i jakości świadczeń, aktualny system kontraktowania i finansowania świadczeń wciąż nie zapewnia wystarczającej elastyczności w reagowaniu na dynamicznie zmieniające się potrzeby zdrowotne mieszkańców. Mamy świadomość, że pieniędzy w systemie jest niewystarczająco, ale obserwujemy też, jak duże jest zapotrzebowanie choćby na świadczenia z zakresu onkologii, rehabilitacji czy ortopedii.
Jakich zmian możemy oczekiwać w najbliższym czasie w Szpitalach Pomorskich?
Warunki leczenia i możliwości naszych szpitali w ciągu ostatnich 8 lat radykalnie się poprawiły. Nie zatrzymujemy się jednak i mamy w planach kolejne inwestycje. To co pozwoli na dalszy rozwój Gdyńskiego Centrum Onkologii w Szpitalu Morskim im. PCK w Gdyni to jego rozbudowa o nowe skrzydło, w którym znalazłby m.in. swoje miejsce Zakład Brachyterapii i Zakład Teleradiologii, a także nowoczesne centrum rehabilitacji. Otrzymaliśmy częściowo na ten cel środki z KPO. Mamy pewność, że realizacja inwestycji zapewni większą dostępność i lepszą jakość świadczeń dla pacjentów onkologicznych. Przygotowujemy też kolejne inwestycje w pozostałych naszych lokalizacjach, w Szpitalu św. Wincentego w centrum Gdyni czy też w Szpitalu Specjalistycznym w Wejherowie.
Dziękuję za rozmowę, Grażyna Bojarska-Dreher
Dodaj komentarz